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為什么蘇寧重金“娶回”家樂福?

2019-7-30 09:32| 查看: 9519| 評論: 0|原作者: 本社全媒體記者徐夢迪

摘要: 劍指智慧零售,家樂福與蘇寧在牽手之后能否完美整合,能否做到“1+1大于2”?


  Carrefour,是法文“十字路口”的意思。

  1959年,家樂福在美國誕生。在過去的日子,它被看作是大賣場業態的首創者,是歐洲第一大零售商,是世界第二大國際化零售連鎖集團。31年后的1990年,江蘇省南京市寧海路出現了中國第一家蘇寧門店,專營空調。

  2019年6月23日晚,蘇寧宣布以48億人民幣等值歐元的價格收購家樂福中國80%股份。在自身發展的“十字路口”,家樂福選擇了與本土商超抱團取暖。早在此之前,美國沃爾瑪與京東合作,韓國樂購被華潤入股,法國零售商歐尚的中國業務也在2018年底被合作伙伴大潤發全面接管。

  曾經的賣場大佬在中國都經歷了相同的命運,或許說明這并不是個案,而是規律,同時也意味著一個時代的結束,另一個時代的新生。

  家樂福們時代的終結

  1995年,家樂福如愿以償進入中國市場,之后迅速成為了各地居民的好鄰居。2004年,約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店。2006年,家樂福中國區門店數量超100家,4年后的2010年,家樂福在中國的門店數量躍升到182家。家樂福教會中國零售業前臺毛利+后臺毛利的商業模式,“32條軍規”成為買手的勝經。

  那時逛家樂福,是人們消閑娛樂的理想選擇;那些日子,也是“家樂福們”的高光時刻。

  然而,在外商們發展得風生水起之時,市場也悄悄發生了變革。

  企業進入大賣場渠道成本攀升,互聯網技術不斷迭代,消費者開始從線下走到線上。但最終導致家樂福賣身的最根本原因,是其未捕捉到互聯網生態下消費者習慣的改變,主要表現在:

  1.缺乏對產品更新的敏感度。家樂福對供應商要求很苛刻,大體分成三類:一有名氣,能給其帶來流量;二有實力,能支付不菲的后臺費用;三有性價比,能提供很大的價格優勢。但是家樂福引以為傲的策略有一個巨大的誤區,就是會把優質又有創意的產品拒之門外。信息碎片化時代,流行的大單品戰略日漸式微,催生出更多小而美的產品,而家樂福對此類產品的敏感度不高。

  營銷專家田友龍告訴本刊記者:“雖然家樂福SKU眾多,卻有一個明顯的缺陷,就是成熟產品多,新品類、時尚品少,而這些是年輕人的最愛,也就是說家樂福主動把年輕人拒之門外,這也是家樂福連年虧損的原因之一。”

  2.強大的路徑依賴使得其忽略了場景迭代。家樂福是空間價值的踐行者,布局追求口岸,搶占核心商圈。為了回報,以貨堆山來實現坪效最大化,在有限的空間塞進更多產品。貨架規劃通常采用排排坐、吃果果的布局模式,尋找產品都變成一大難題。

  新一代消費者,不僅追求便捷,還追求沉浸式的場景購物體驗,從信息流、產品流、業務受理、支付系統、服務流程等體系,都需將體驗植入其中,帶儀式感和情緒,走心用戶才會喜歡。

  田友龍表示:“家樂福在中國領跑很多年,強大的路徑依賴讓其對已到來的場景迭代視而不見,從交易空間到體驗空間升級上,并沒有多大作為,這也是用戶對其逐漸疏離的重要原因。”

  蘇寧緣何收購家樂福

  在未完成對家樂福收購之前,蘇寧在零售的探索從未間斷。2012年,張近東在北京兩會期間提出,蘇寧的目標是要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。2013年公告稱,蘇寧擬將公司名稱變更為“蘇寧云商銷售有限公司”,以更好地與企業經營范圍和商業模式相適應。一方面,蘇寧不斷拓展經營品類,實施超電器化戰略;另一方面持續強化科技創新,轉型云服務模式。

  2017年年底,蘇寧宣布開啟智慧零售大開發戰略。經過兩年的時間,其智慧零售模式的基礎設施已經搭建完成,形成了“兩大”(蘇寧廣場、蘇寧易購廣場),“一小”(蘇寧小店),“多專”(蘇寧易購云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購縣鎮店、蘇寧易購汽車超市)的業態產品族群,并進入了快速復制階段。加大整合力度、拓寬智慧零售生態的覆蓋面成為蘇寧接下來的重點。

  吃下家樂福這塊大蛋糕,在轉型節點對蘇寧來說,有兩點重要的原因:

  1.完成其快消品類的突破發展,實現低頻向高頻產品的覆蓋。

  蘇寧最早是以3C家電開始做起,主要銷售大電子產品,如空調、冰箱、電視機等,這些產品消費頻次相對較低,而家樂福作為大賣場,從牙膏、洗發水到泡面、奶茶,快消品類豐富,消費頻次高。

  高頻產品用戶重復使用的概率較高,但也由于高頻的原因,這類產品逐漸演化成純消費性平臺,這就給低頻產品帶來一個突破口——拓寬低頻產品的場景覆蓋面。賣場和超市,是一個高頻連接器,可以用來建立關系,同時用超市的品類和家電形成互補,為家電品類引流。用低頻做形象,用更高頻的品類做連接器,連接社區用戶。

  蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力,將家樂福門店進行全面的數字化改造,可構筑起線上線下融合的超市消費場景。與此同時,蘇寧線下擁有超過6000家的蘇寧小店,借助家樂福的門店,完善最后一公里配送網絡,從而提高到家模式的效率并節約物流成本。

  2.借助家樂福的產品供應鏈、倉儲運營能力來構建全場景消費生態。

  得益于家樂福進駐中國時,多選擇一二級城市的核心位置,擁有大量優質且稀缺的網點資源,目前家樂福全球采購已經與1425家中國供應商建立起了業務往來,分布于全國各省市。蘇寧旗下家電家居、紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧小店即時配送等豐富業務,都可以與家樂福的商超業態進行模塊化對接,為消費者提供更多樣的商品選擇,更場景化的購物體驗以及更便捷高效的服務體驗,打造門店全新的核心競爭力。當企業構建了自身豐富的業態以及品類方面的能力后,未來在自有品牌開發、供應鏈提效等多方面都具備更深遠的發展空間。

  北京君度卓越咨詢公司合伙人崔德乾接受采訪時表示:“蘇寧開過蘇寧小店、蘇鮮生和其他的蘇寧超市,但是,它都不具備超市、大賣場的業態,以及其產品供應鏈的整合能力、運營能力、物流倉配能力和完整的配送體系。而家樂福深耕市場多年,有著非常好的供應鏈關系。”

  收購家樂福后,蘇寧的全場景、全品類實力將大大增強,尤其是在快消板塊,有了家樂福200多家大型商超和倉儲中心的加持,蘇寧小店的線下生鮮、日用等快消品的供應鏈將大大增強。同時,雙方后臺、用戶的融合也會降低蘇寧小店線上訂單的履單成本,提升配送時效,真正地打造出1小時生活圈。

  至此,蘇寧小店的智慧零售流量入口的定位更加深化。從這個角度來看,蘇寧收購家樂福,蘇寧小店成為雙方融合的最關鍵一環,并成為智慧零售能力輸出的集中爆發點。

  新零售的挑戰

  數據顯示,在全球零售行業,像蘇寧這樣的大型零售公司占比不足0.5%,數量龐大的中小微零售商才是零售的真正核心,但與此同時,占據大多數的中小微公司,卻在數字化時代生存維艱。它們如同家樂福中國、萬達百貨一樣急需快速轉型,但無論從哪個層面來看,憑借自身去構建更加高效的供應鏈體系、服務體系實現降本增效都很困難。

  所以,如何借力成為關鍵所在,蘇寧則奮力邁出了第一步。

  工業化時代的品牌與零售商其實是一對歡喜冤家,由于產能過剩,零售商掌握著話語權,大家對中國零售業的印象是“進場要燒香,促銷要磕頭,結算要賠笑臉”,品牌與零售商是一種以利益為紐帶的弱聯系,人、貨、場三者并不能協調整合,而且被分割成諸個子系統,各子系統間分散、獨立、封閉。

  但是不管怎么發展,零售本質不會變,都是以消費者為核心,以互聯網為依托,以場景化消費為突破口,充分感知消費者行為習慣,實時預測消費趨勢,反向引導生產制造,為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務,建立以消費者為中心的零售生態。

  田友龍表示:“要實現新零售,將零售商與品牌之間的關系由交易型轉化為戰略伙伴型,零售商與品牌形成前店后廠的新型關系,分散子系統由點串成線,讓物流、信息流暢通無阻,品牌功能與渠道功能整合,零售由交易空間變成情感空間、體驗空間、價值空間完美融合的新場景空間,才是零售業的重生,這也是蘇寧必須面對的挑戰。”

  家樂福與蘇寧在牽手之后能否完美整合,做到“1+1大于2”?也只能等待市場給出答案了。

  編輯:
  由之(微信號:18839167681)

本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2019年08期,轉載請注明出處。(作者: 本社全媒體記者徐夢迪)

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