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小型、中型和大型企業,分別需要怎樣的管理?

2019-7-29 09:24| 查看: 10608| 評論: 0|原作者: 彼得·德魯克

摘要: 真正能夠表達企業規模之“整體概念”的,是企業的管理層與管理結構。


  傳統上衡量一家企業規模的標準是員工人數。

  在行業分析中,美國商務部長久以來把員工人數少于一定數量的企業稱為“小型企業”,原先擬定以三五百人為準。

  員工人數的確重要。比如當員工人數上千時,系統化的人事管理就顯得必要了。

  員工過千的企業要求擬定相應的政策與程序。這些事情通常是小型企業所不具備的。

  然而,有些企業總的就業人數雖然不大,但即使不把它們視為大型企業,也至少應該把它們視為中型企業。有些企業的基本管理要求很小,但員工人數可達到千余人。

  比如,一家擁有十幾處事務所以及三四百位專業咨詢師的管理咨詢公司,從員工人數而言,的確是一家小型企業。但從管理要求來看,它的確是一家大型企業。

  能夠非常可靠地分辨出一家企業是小型、中型還是大型,評判標準只有一個。

  在真正的小型企業中,用不著參閱記錄或征詢同事,最高管理者就能對組織中負責關鍵事務的人如數家珍。無論頭銜或職稱如何,核心團隊人數不宜超過15人。這是一個人真正能夠認識并熟悉的最高數目。

  在中型企業中,最高管理者不再可能僅憑一己之力就真正辨認并熟悉企業中的關鍵人物,因而要求由三四人組成團隊。對企業的績效與成果至關重要的關鍵人物可能發展到四五十人。

  無須與他人磋商,頂層高管不再熟悉企業中誰是關鍵人物、他們在哪里、他們是從哪里來的、他們正在做什么,以及他們可能會去哪里,這樣的企業就是大型企業。

  這個標準把重點集中于企業規模的唯一真正的特性,也就是企業所需的管理結構上。

  小型企業的管理

  與大型企業相比,小型企業更加需要有組織的、系統化的管理。

  首先,小型企業需要策略。

  小型企業無法擺脫被邊緣化的危險,因此必須細致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。借用生物學的術語來說,小型企業必須找到各自獨特的“生態位置”可以顯示其優勢,從而能夠經受得住競爭。

  這種獨特的“生態位置”是指它在某一特定市場的領導地位,可能因其獨特的地理位置、特殊的消費需求,或者顧客的價值觀等。

  小型企業的策略可能依賴于某種特長,比如提供獨特服務的能力等,也有可能依靠某種獨特的技術。

  所以,管理小型企業的第一個要求就是提出并且回答如下問題:“我們的業務是什么?我們的業務應該是什么?”

  其次,小型企業需要組織高管團隊,并建構高管層的任務。

  小型企業的基本界定標準是:要求最多一個全職的最高管理者,他不應該從事其他任何事情。實際上,在大多數小型企業中,最高管理者也會承擔一些部門職責。小型企業的最高管理者必須有效地組織他的工作,以便他可以全力以赴地執行其他人無法替代的兩項任務:一是他必須有時間與公司中的關鍵員工交流;二是他必須有時間處理“對外”事務,諸如市場、顧客、技術等。他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。

  小型企業的主要優勢之一就是它的最高管理者對企業中的關鍵人物了如指掌。他熟悉他們的理想、志氣與愿望,了解他們的思想與行動方式,知道他們的優勢與局限,清楚他們的工作績效,甚至了解他們的潛能。這就要求他必須有充足的時間,尤其是要求他利用“閑暇”時間,也就是利用沒有具體事務安排的時間,去深度了解他們。

  最后,小型企業必須擁有自己的控制與信息系統。基于小型企業在人力資源與財力資源上的局限,它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產生成果的“刀刃”上。同時,小型企業獲得額外資源的能力也很有限,因此它必須確保自己不會做超出財務能力之外的事情。

  小型企業還需要熟悉企業環境的重大變化。小型企業的成功依賴它在小型“生態位置”中取得的優越地位。因此,它必須熟悉這一“生態位置”中發生變化的任何可能性。

  小型企業的確需要一流的管理。正因為小型企業承擔不起復雜的高管層結構,因此它必須把自己的高管層工作建構得恰到好處。

  中型企業的管理

  有三種不同類型的中型企業。

  第一類中型企業有些類似于20世紀50年代的A.O.Smith公司的汽車事業部:產品范圍狹窄,只有一種技術,擁有一種主要市場。

  第二類中型企業是20年前的美國家用產品公司。該公司是由一些自治型小企業組成的中型企業,規模上接近大型企業,雖然每個小企業都有各自的生產線與各自的市場,但它們的基本經濟特點相同。

  第三類中型企業由擁有各自獨立市場的獨立企業組成,但各個獨立企業又互相依存。這類企業的最好例子是日本的小林一三(Kobayashi Ichizo)于1910年創建的民營企業——阪急鐵道公司。

  像A.O.Smith公司那樣只有單一產品與單一市場的中型企業,它的核心問題是組織結構問題。一般而言,這類企業規模龐大、結構復雜,因而傳統的組織職能無法充分滿足其管理需要。

  在這類企業中,高管層的結構也是一個問題。這類企業通常需要一支高管團隊,而實際上只有一個人擔任全職的高管工作。

  中型企業必須認真思考那些需要做出卓越績效的領域。

  在這些領域中,甚至只有在這些領域中,企業應該讓少數人(甚至極少數人)專門負責思考、規劃、建議,這些人無須從事具體的作業工作。

  聯邦型結構的中型企業最易于組織。然而,這類中型企業的高管層必須以團隊設計為基礎,并且可能是相當復雜的設計。因為這類企業通常需要多個高管團隊,其中的關鍵人物必須同時參與多個團隊的工作。

  最后,“協作式”的中型企業必須遵循兩條軸線加以組織。

  它是統一的企業、一個系統,因而要求一個堅強有力且統一的高管層,特別需要統一的計劃。然而,每個業務單位既享有自主權,又互相依存。

  所有中型企業都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無力。在中型企業中,高管層必須非常小心:不要把“脂肪”誤認為“肌肉”,不要把“營業額”誤認為“績效”。

  總而言之,中型企業要求高管層具有高度的自律,愿意全力以赴支持企業在業已成功的領域取得更大績效,對所有其他尚無把握的領域則保持自制與緊縮。

  一個管理良好的中型企業知道“自己的事業是什么以及它應該是什么”,并且能夠有目的地、有系統地集中資源。

  大型企業的管理

  大型企業必須恰當地組織起正式的、客觀的結構,必須把相關的人際關系、個人信息以及個人力量的動員方法等納入結構之中。這種結構必須是“非個人情感關系的”結構,是建立在企業的政策、目標、工作與貢獻的抽象界定,以及各種常規制度的基礎上的。

  大型企業要求“明確性”。大型企業中的員工需要知道企業的目標及其優先順序,了解企業的策略與目的,明白自己在組織結構中的位置以及與其他人的關系。否則大型企業就會退化成為官僚機構,重視形式而忽略成果,誤把程序當作生產率。

  在大型企業中,管理的發展與管理者的培養都是至關重要的。

  實踐證明,大型企業無一例外地要求有數個高管團隊。因此大型企業必須要求清楚確認、明確界定、妥當安排高管層的活動。

  大型企業必須嚴防對外隔絕與近親繁殖的危險。在日常工作中,大多數管理者與專業人士并不直接與外界接觸。他們只在組織內部工作。然而這些高管團隊成員負有特殊責任——他們要做企業的對外“感覺器官”,要成為企業的眼睛與耳朵。

  除非新的工作要求特殊人才或獨特技術以及專業背景,因而迫不得已從外界招募人員,否則新的工作最好還是由內部人員來擔任。那些績效能力得到證實的內部人士才容易被大家接受,因為他們是大家知根知底并信得過的人。

  組織本身也需要注入新的、不同的、外來的觀點。只從組織內部晉升人員的大型企業通常會滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習。大型企業必須系統地制定用人政策,吸收外界人士來擔任要職,負責重要工作。

  新人最好在組織能夠容忍的范圍內循序漸進地推進改革,切不可每次都想搞“轟動效應”的一鳴驚人之舉。

  本文摘編自《管理:使命、責任、實務(責任篇)》,機械工業出版社出版,內容有刪減。

  編輯:
  王玉(微信號:sophiewangyu)

本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2019年08期,轉載請注明出處。(作者: 彼得·德魯克)

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